Бизнес растеж: подходи и модели (част 1)

Бизнес растеж – определение

Бизнес растежът е обект на изследване на хиляди бизнес ръководители и учени от началото на ХХ век до днес.  Какво е определението за бизнес растеж?  Някои считат за ключов измерител печалбата, други продажбите, трети броя служители, четвърти сумата на активите и т.н.  Между изследователите на бизнес растежа няма единомислие. Например Ивон Рандъл и Ерик Фламхолц считат печалбата за недобър измерител на растежа по причина, че в редица се констатира спад в печалбата по време на бърз растеж. Според техни проучвания печалбата често се материализира на по-късен от първата година етап…

Няма да се намесваме в споровете на титаните на икономическата мисъл.  За целите на настоящата статия ще ползваме следната работна дефиниция за бизнес растеж:

Бизнес растеж имаме при едновременно нарастване на персонала и продажбите през две последователни години.

Необходимо е да уточним, че бизнес растежът има четири измерения: стратегическо, структурно, организационно и финансово.  Всяко от измеренията си има специфики, които са извън обхвата на статията.  Част първа от статията има за фокус първия от двата принципно различни подхода към растежа: подход от целта и подход от ресурсите.
По-добрите мениджъри използват в своите анализи минимум две призми: оперативна и стратегическа (концептуална).  Интересът Ви към настоящата тема предполага, че сте от този тип ръководители и ме задължава да разгледам подходите и през двете призми.

Подход от целта

Подходът от целта се характеризира с първоначално дефиниране на желаната цел и последващо насочване на всички ресурси и усилия на фирмата за нейното постигане.  Широко популярен сред големите фирми по целия свят, дълги години този подход бе считан за единственият правилен.  Неговите оперативни етапи са изобразени графично на фигура 1.

Фигура 1. Оперативни етапи на подхода от целта

Първи етап: дефиниране на правилната корпоративна цел

Първият прочит на шестте етапа оставя усещането за леснота на изпълнението им.  Лесно е да поставим цел, която да бъде специфична, измерима, с фиксиран краен срок.  Трудно е да определим дали е достижима и реалистична.  Ако целта е лесно достижима тя не мотивира персонала в нужната степен.  В случай, че целта се възприема като недостижима тя демотивира.  Някои от най-известните изпълнителни директори, например Джак Уелч , препоръчват 70% вероятност за достигане на корпоративната цел.  Колкото по-малка е фирмата, обаче, толкова по-висок следва да е този процент, заради ограничения достъп до ресурси и по-голямата предвидимост на тяхната наличност.  За българските условия 80-90% вероятност дава отлични резултати.

Втори етап: декомпозиране на корпоративната цел

Декомпозирането на корпоративната цел на цели и задачи на функционален и проектен принцип се прилага от всички мениджъри.  Подводните камъни тук са свързани със загубата на координация, понижена ефективност на вътрешно фирмената комуникация и пренебрегването на корпоративната цел заради конкретната задача на съответния изпълнител.  Висшият мениджмънт често не осигурява нужната ширина на погледа на функционалните ръководители, принуждавайки ги с необмислени правила и процедури да се интересуват само и единствено от своето парче от корпоративния пъзел.

Например увлечени по максимална защита на интереса на банките, правните им отдели създават недомислени процедури, които карат гражданите да попълват до 4 пъти имената, ЕГН, адресите си за откриването на поредния депозит.  Цялата информация е налична от предходните депозити, скъпите софтуери са закупени и е възможно да се спести време на клиентите, но правният отдел не се интересува от бързина на обслужването и удовлетвореността на клиентите.  На практика със своите процедури правният отдел възпрепятства изпълнението на корпоративната цел, свързана с постигането на по-високи икономически резултати.  Това е пример за неефективно декомпозиране на корпоративната цел и слаб мениджмънт.

Трети етап: създаване на вдъхновяващи последователи

Създаването на вдъхновяващи последователи е най-пренебрегваната техника в мениджърската практика.  Твърде много ръководители считат, че е достатъчно да опишат целта и да я декомпозират на части правилно, за да се превърне тя в смисъла на живота на служителите.  Отдадените на работата служители не са даденост, константа.  Необходимо е да се обгрижват настоящите и да се създават бъдещи последователи на корпоративната цел.  И не просто последователи, а вдъхновяващи последователи, такива които ще запалят още няколко колеги да се раздават за фирмата.  Статистически около 10-15% от персонала има потенциала да се превърне във вдъхновяващи последователи.  За да се случи това са необходими непрекъснати усилия на висшия мениджмънт.  Както най-качественото семе има нужда от вода и светлина, за да порасне, така и тези 10-15% от служителите имат нужда от признание, уважение и внимание от страна на преките си ръководители.

Четвърти етап: осигуряване на бързи успехи

Осигуряването на бързи успехи е в пряка зависимост от правилното декомпозиране на корпоративната цел на задачи. Функционалните ръководители следва да раздробят задачите на такива части и срокове, чието навременно и качествено изпълнение да мотивира изпълнителите, да ги кара да чувстват задоволство от постигнато като следствие от техните умения и усилия.

Пети етап: празнуване на успехите

Празнуването на успехите, при правилно реализиране, затвърждава усещането за значимост на изпълнителите и насърчава колективната работа.  Все повече компании осъзнават безсмислието на годишните атестации в индустрии, в които служителите приключват по няколко значими проекта през различни месеци от годината.  Споделям Ви следния случай от София:

Ръководителят на отдел във фирма за услуги внедрява през месец февруари, с одобрението на управителя, иновация в процесите по обслужване на клиентите.  Като пряко следствие от нововъведението предприятието спестява 9 000 лева месечно.  Всички са доволни.  Управителят планира на годишните атестации, през януари следващата година, да награди ръководителя на отдела с 9 000 лева и всеки от членовете на екипа му с по 5 000 лева.  Без да знае за този план, разочарован че не уважават успехите му, ръководителят на отдела напуска през месец ноември.  Този управител е голям любител на олимпиадите и макар никога да не е виждал награждаването да се извършва 10 месеца след състезанието, отлага да награди своя ръководител и скъсва връзката между постигнати резултати и премии.  Целта на атестацията е своевременна обратна връзка.  Неопитните мениджъри не практикуват най-важният елемент на атестацията – своевременността.

Шести етап: ефективно изпълнение на целта

Ефективното изпълнение на целта не се случва от само себе си.  Корпоративните цели обичайно са с по-дълъг времеви хоризонт.  Първоначалното декомпозиране на целта на задачи не рядко остарява след 3-6 месеца. Но колелото се е завъртяло и висшето ръководство не намира време да се вслуша в плахите искания за адаптиране на взетите преди 3-6 месеца решения.  И когато никой не проверява дали вършим правилните задачи, т.е. дали няма други по-ефективни такива, компанията тръгва по инерция.  Ако имаме късмета задачите да не са остарели всичко е наред.  В случай че нямаме този късмет, наблюдаваме с пълно изумление как конкуренцията ни задминава въпреки всичкия ни усилен труд.  Задължение на висшето ръководство е периодично да анализира дали отделите изпълняват задачите си по най-ефективния възможен начин.

Подходът от целта, като инструмент за постигане на бизнес растеж, е подробно изучен и любознателният читател може да открие море от книги и учебници по темата.  Това е подходът, който се преподава във всички икономически университети.  През концептуалната призма подходът от целта изглежда по изобразения на фигура 2. Концептуални етапи на подхода от целта начин.

Фигура 2. Концептуални етапи на подхода от целта

Съвсем накратко за фигура 2.  На етап 1 се анализира външната среда.  Фирмата оперира в определена среда и познаването на характеристиките на последната ще увеличи шансовете ни да се адаптираме по-добре от конкуренцията.  На етап 2 избираме индустрията, в която считаме, че ще отвоюваме пазарен дял, позволяващ ни да достигнем достатъчно големи печалби.  На етап 3 формулираме стратегия, план на действията и сроковете, които ще ни позволят да се наложим над конкурентите.  На етап 4 събираме необходимите активи и умения, необходими ни за успешната реализация на корпоративната стратегия.  Етап 5 е моментът на истината.

Дотук всичко бе планове и намерения.  Но и най-добрата стратегия на планетата не струва колкото хартията, върху която е написана, ако не бъде внедрена в практиката, осъществена.  Реализацията изисква мениджърски компетенции, ресурси, точния според пазара момент.  Етап 6 отразява бизнес ефективността.  Всяко икономическо предприятие трябва да генерира прилични печалби, за да оцелее в дългосрочен план.  По-високите резултати, година след година, са измерител на ефективността на компанията.

Бизнес растеж: подход от целта – обобщение

Подходът от целта позволява компаниите да определят правилната спрямо пазара и собствениците цел, но поставя високи изисквания към управленските компетенции и размера на ресурсите, които могат да бъдат привлечени.  Обикновено той е по-ефективният подход за осъществяване на бизнес растеж при компании с персонал над 50 души и годишен оборот над 20 милиона лева.

В следващата част на статията ще разгледаме подхода от ресурсите.

.