В първа част на статията дефинирахме бизнес растежа, четирите му измерения и разгледахме подробно подхода от целта.  В настоящата втора част ще обърнем внимание на подхода от ресурсите.

Бизнес растеж – подход от ресурсите

Подходът от ресурсите получава вниманието на изследователи и учени значително по-късно от подхода от целта.  Неговите характеристики изкристализират при опитите да се обяснят причините за бързия успех на новосъздадени фирми през първите 3-7 години от създаването им и последващия продължителен застой (плато на растежа).  Оперативните етапи на подхода от ресурсите са изобразени на фиг.1

подход от ресурсите, бизнес растеж, академия за лидери оод

Фигура 1. Оперативни етапи на подхода от ресурсите

 

Подход от ресурсите: оперативен етап 1

Първият етап илюстрира фокуса върху наличните ресурси: финансови, материални и нематериални (знания, умения, връзки, приятели, роднини и др.).  Няма формулира ясна бизнес цел, има стремеж към максимално ефективно използване на разполагаемите ресурси. Много голяма роля играе ресурса лични контакти на ръководството и ключовите служители.

Подход от ресурсите: оперативен етап 2

На втория етап се дефинира при какви условия ще прекратим бизнес начинанието.  Например при достигане на акумулирана загуба в размер на 20 000 лева, при неуспех да генерираме 10 000 лева печалба през първата година от стартирането на предприятието и т.н.

Подход от ресурсите: оперативен етап 3

На третия етап бизнес ръководителите активно търсят партньорства и съдружници, които да увеличат разполагаемите ресурси и да поемат част от риска от неуспех срещу съответния дял от бъдещата печалба.  Една от добрите практики за дългосрочния успех на начинанието е дяловете да бъдат неравномерно разпределени. Разпределението трябва да не дава теоретична възможност при гласуване да се достигне до ситуация 50:50.  Например неправилно е при двама съдружници дялове им да са по 50%, при четирима – по 25%.  Така възникват ситуации на управленска безтегловност.  Обикновено в критични моменти от живота на компанията, когато половината съдружници са за дадено решение, а другата половина – против.  Конкуренцията действа, а ние спорим.  Пример от София, две съдружнички, които изпитват огромна симпатия и уважение една към друга, откриват магазин за биопродукти.  Всичко е по-равно, „напълно справедливо“.  На съветите ни едната да има превес в притежаваните дялове отговориха с учтивото отхвърляне: „ще помислим“.  След 9 месеца магазинът затвори, а двете съдружнички включиха адвокати в междуличностната си комуникация.  Няма нищо справедливо в разпределянето на властта и отговорностите между различни по опит и компетенции хора по равно.

Подход от ресурсите: оперативен етап 4

Четвъртият етап разкрива непрекъснатите, най-често интуитивно обосновани, опити за навлизане в нови пазарни ниши.  Всяка грешка се анализира и поуките се използват за по-прецизно, по-професионално дефиниране на коя да е следващата ниша.  Малкият обем на дейността позволява многобройни ниско стойностни опити проба-грешка, нещо което тромавите големи конкуренти не смогват да направят.  На обратната страна на този златен медал стои невъзможността да максимизираме успешното навлизане в новата ниша до ниво доминиращ пазарен дял.  Предходното поради липса на ресурси, включително управленски и маркетингови умения.  Въпреки това от пробите има полза – с натрупването на няколко месечен опит (6-12 месеца) и десетина итерации проба-грешка постепенно се оформя уникалния бизнес модел на съответната фирма.

Подход от ресурсите: оперативен етап 5

Този бизнес модел (етап 5) не е константа и непрекъснато еволюира през следващите 3-4 години.  Колкото по-ниска е печалбата, толкова по-често бизнес моделът бива променян.  И обратното, колкото по-голяма е печалбата, толкова по-силна е илюзията, че е открит перфектният бизнес модел, който трябва да бъде следван безкритично.  Илюзия, защото след ерата на интернет двата най-важни фактора за бизнес успех станаха:

(1)   адаптивността към турбулентно променящия се пазар и

(2)   скоростта на внедряване на тази адаптация в бизнес процесите.

С други думи, не е достатъчно само да сме адаптивни, наложително е и да сме бързи. Значението на скоростта е разкрито в следния постулат:

В свободното пазарно стопанство /капитализъм/ не големите компании ще изядат малките, а бързите – бавните!

Подход от ресурсите: концептуално ниво

На оперативно ниво действията при подхода от ресурсите изглеждат малко по-хаотични, по-неопределени.  Но не така стоят нещата на концептуално ниво, виж фиг.2

подход от ресурсите, концепция, академия за лидери оод

Фигура 2. Концептуални етапи на подхода от ресурсите

 

Подход от ресурсите: концептуален етап 1

На етап едно се дефинират собствените ресурси и тези, които могат да бъдат привлечени от приятели, роднини и ентусиасти (последните имат гола вяра в нас или нашата бизнес идея). Определят се начините за максимално ефективното им използване.

Подход от ресурсите: концептуален етап 2

На етап две емпирично се откриват не просто дейностите, в които сме добри, а тези, в които сме по-добри от конкурентите в очите на настоящите и потенциалните клиенти.  В обичайния случай ние с конкурентите сме професионалистите, а клиентите – аматьорите или полупрефесионалистите.  Как мислите, дали дете от детската градина прави разлика между 18-годишен ученик и 25-годишен студент?  Не.  За детето и двамата са „големи“, батковци.  То не може да направи разликата между ученик и студент.  По подобен начин и на клиентите им е трудно да разграничат професионалиста от по-големия професионалист.  Ние сме по-добри от конкурентите, но това няма значение до момента, в който и клиентите не го осъзнаят.  В настоящия втори етап трябва да установим в кои дейности, според потребителите на нашите стоки и услуги, сме по-добри.

Подход от ресурсите: концептуален етап 3

Наборът от тези дейности, в съчетание с областите, в които планираме да развиваме компанията представляват материалите, от които трябва да изковем нашето конкурентно преимущество (етап 3).  Добрата новина е, че много малко фирми, под 5% от всички съществуващи, го правят, т.е. създадем ли нашето конкурентно преимущество получаваме огромен шанс да успеем на пазара.  Разбира се, наличието на конкурентно преимущество е необходимо, но недостатъчно условие за постигането на бизнес успех.  Преимуществото ни ще бъде копирано в рамките на 3-6 месеца.  Затова се налага непрекъснато да го развиваме и изграждаме бариери пред имитиращите ни конкуренти!  Едно възможно преимущество е това от местоположението.  За пример, куриерска фирма за експресни градски доставки с единствен склад, находящ се извън околовръстния път на София срещу конкурент с два склада, намиращи се на различни места, вътрешни спрямо околовръстния път.  Втората фирма плаща по-високи разходи за двата склада, но доколкото същността на бизнеса е експресни градски доставки, то тя, при правилен мениджмънт, ще има сериозно конкурентно преимущество от локацията.  С времето тя ще бъде възприета като осъществяваща експресни доставки, докато първата ще бъде етикирана от клиентите като „по-бавната“. За бизнес с експресни градски доставки етикетът „по-бавен“ е равносилен на смъртна присъда.

Подход от ресурсите: концептуален етап 4

На етап четири се извършва изборът на атрактивна индустрия.  Да се върнем към първата фирма за експресни градски доставки, чийто склад се намира на 7 км извън околовръстния път на София.  Този склад има покрита площ 9500 кв.м. и височина 14 м, купен е на безценица след фалита на завода, към който е принадлежал.  Ръководството осъзнава, че локацията на склада е недостатък по отношение на бизнеса с експресните градски доставки.  Осъзнава и че ако не направи промени ще губи пазарен дял, година след година, в полза на конкурента с двата малки склада, позиционирани в София.  Принудителното търсене на нови бизнес възможности, включително и с помощта на консултанти, установява, че голямото преимущество на компанията е огромният склад, който в момента се използва недостатъчно ефективно.  След монтиране на стелажи, складът би предлагал 62 000 палето места на клиенти, търсещи логистични услуги за стоки, които не изискват специален температурен режим на съхранение.  Потребността от логистични центрове около София расте от години и продължава да нараства… След едногодишно ходене по мъките, атрактивната индустрия за тази компания бе еднозначно определена.

Подход от ресурсите: концептуален етап 5

Етап 5. Реализиране на стратегията 5 е моментът на истината.  Първите четири етапа са опипване на почвата, експерименти проба-грешка, откриване на атрактивната за ресурсите на фирмата индустрия.  Сега следва да се разгърне пълният потенциал, да се яхне пазарната възможност за бизнес растеж преди прозорецът на възможността да се е затворил.

Подход от ресурсите: концептуален етап 6

Етап 6. Постигане на по-високи резултати, както и при подхода от целта отразява бизнес ефективността.  Всяко икономическо предприятие трябва да генерира печалби, за да оцелее в дългосрочен план.  По-високите резултати, т.е. бизнес растежът, са измерител на ефективността на компанията.

Бизнес растеж: подход от ресурсите – обобщение

Подходът от ресурсите е по-ефективният подход при микро и малки компании, такива с персонал до 50 души и годишен оборот под 20 милиона лева.  Този модел поставя значително по-ниски изисквания към наличните управленски компетенции в компанията и размера на разполагаемите ресурсите в сравнение с подхода от целта.  При сложни бизнес модели с по-голям брой разнородни дейности (8-10 и нагоре) подходът от ресурсите може да се окаже неефективен още при 30 души трудов колектив и приблизителен оборот 10 милиона лева.  В такъв случай ръководството следва да премине към подхода от целта по-рано.  Има редица индикатори, сигнализиращи за намаляващата ефективност на подхода от ресурсите, но те попадат извън обхвата на настоящата статия.  Най-очевидният индикатор сред тях е бизнес растеж през две последователни години с 30 и повече процента под средния растеж на преките ни конкуренти, при равни други условия.

Освен при микро и малки фирми, препоръчвам подхода от ресурсите и при стартиране на нов бизнес от предприемачи с нулев или малък управленски опит.

 

В третата част от статията ще разгледаме модела за бизнес растеж на Сарас Сарасвати.

.



Вашият коментар