В консултантския бизнес често се случва директор на фирма-клиент да иска да му бъде представен модел за растеж, който той да следва стъпка по стъпка, без адаптация към конкретната ситуация, към служителите в неговата компания, към спецификите на отрасъла и т.н.  Това е възможно, но по изключение, при условие, че този управител бъде споходен от извънземен късмет.

Релацията практика – теоретичен модел

Кой да е теоретичен модел служи само за определяне на направлението, в което фирмата трябва да се движи, в случай че се стреми към бизнес растеж.  Творческото прилагане на модела изисква както аналитично, така и диагностично мислене.  На последното не ни учат нито в училище, нито в семейството, а най-малко в университетите.  Пример за диагностично мислене е работата на лекар от спешен кабинет.  Когато му доведат пациент в безсъзнание, лекарят, в условията на непълна информация и крещяща липса на време, трябва да предприеме низ от правилни действия, за да спаси човешки живот.  По-добрите в диагностичното мислене лекари спасяват повече животи!  Така е и в света на бизнеса, мениджърите, усъвършенствали диагностичното мислене постигат по-големи успехи.  Тези бизнес ръководители съумяват да открият точните управленски решения по правилното направление, определено от съответния теоретичен модел (в случая модел на Лари Грайнер).

Теорията в областта на мениджмънта представлява синтезирана практика отпреди 20 години. Приблизително толкова време е потребно на научните работници да забележат дадена добра практика, да я изследват, да публикуват труда си в научни издания и конференция, да я защитят пред множество критици… Евентуалано, 20 години по-късно, университети-пионери започват да преподават добрата практика на студенти.  Като хора от практиката, читателите веднага ще констатират първоначално изкривяване в модела, породено първо от това, че теоретик синтезира добри практики и второ, от това, че преподаватели без никакъв управленски опит преподават мениджърски практики.  Ситуацията можем да коментираме със следния риторичен въпрос: – Възможно ли е човек, който никога не е плувал да научи друг да плува в дълбоки води?

Гореизложеното има за цел да защити идеята, че никой модел не може да бъде копиран дословно.  От моделите заимстваме идеи, концепции, но конкретните мерки зависят изцяло от висшето мениджърско ниво и взаимодействието му с трети лица /консултанти, ментори, бизнес партньори, служители и др./.

В настоящата статия ще разгледаме модел, който можем да отнесем към групата, използваща подхода „от целта“, описан в част I от настоящия цикъл статии.

Фирмен растеж: модел на Лари Грайнер

Моделът на Грайнер разглежда бизнес растежа през призмата на управленските техники.  През 1972 година Грайнер идентифицира като ключови пет измерения:

1. възраст на компанията,
2. размер,
3. еволюционен етап на фирмата,
4. революционен етап,
5. темп на растеж на индустрията, в която оперира предприятието.

На основата на тези измерения моделът определя пет еволюционни етапа в растежа на фирмата, разделени от „революционни“ кризи.  Кризите представляват несъответствия между необходимото фирмено управление и текущото, възникващи като пряко следствие от растежа на предприятието.

Всеки етап започва с растеж.  Управленските техники, характерни за съответните етапи са:

• творчество,
• насочване (ръководене),
• делегиране,
• координиране и
• сътрудничество.

Кризите, които определят края на всеки етап са свързани с:

• лидерството („криза на ръководството“),
• автономността („криза на самоуправлението“),
• контрола и
• свръх регулацията („криза на червената лента“).

През 1998 година, в отговор на основателните критики по отношение на слабости на модела, Лари Грайнер добавя пета криза („криза на вътрешния растеж“) и съответно шести етап към модела, с управленска техника за растеж и преодоляване на кризата – създаване на съюзи, виж фиг.1.

Фиг. 1.  Шестстепенен модел на Грайнер за фирмения растеж (източник: Greiner, 1998).

С много условности Грайнер приема, че всеки етап има продължителност между 3 и 15 години.  Продължителността на етапа зависи от фактори като: текущи мениджърски умения, предишен управленски опит на висшето ръководство,  специфични характеристики на отрасъла, големина на фирмата, стабилност на законодателната и политическата среда и др.

Освен теоретичната си стойност, моделът на Лари Грайнер предлага прагматични препоръки към висшите ръководители за справяне с настъпили и настъпващи кризи.  Моделът предоставя познание относно очакваната последователност в етапите на развитие на компанията и ограничения набор от възможни решения в сферата на мениджмънта.  Силата на модела на Лари Грайнер се крие в тесния му фокус – управленските техники.  Етапите и кризите са ясно дефинирани.

Някои недостатъци на модела:

а)  Допускането на описаните кризи е по-скоро сигнал за слаб мениджмънт, за неефективна комуникация между служители и мениджъри, отколкото за естествено развитие.  Статически, огромен процент от компаниите допускат тези кризи.  Погледнато от този ъгъл описаните в модела кризи са обичайни, но не естествени.  Просто огромен брой бизнес дами и бизнесмени стартират бизнеса си неподготвени, без необходимите управленски умения, и се учат в движение. Учат по най-бавния и най-горчивия начин – от собствен опит, на принципа „проба-грешка“.

б)  Моделът на Лари Грайнер не предлага препоръки за превенция на кризите, а решения за справяне с вече настъпила криза.  По същество той описва каква криза е вероятно да се случи, ако мениджмънтът следва определена линия на поведение и когато кризата се случи какво следва да е новото поведение.  Ефективният мениджмънт включва и превенция на описаните кризи, за която моделът не дава насоки.

в)  Друг недостатък на модела е допускането за растеж при всеки етап, което е частен случай на практиката.  При всеки етап е възможно да имаме и спад. Например по време на кризата 2009-2012 множество фирми намалиха резултатите и размера си с 30% и повече.  Следва ли в такава ситуация да се върнем към управленски подходи от предходен етап?

г)  Не на последно място по важност сред критиките на модела на Лари Грайнер е разглеждането на компанията като най-малка единица за прилагане на управленските техники, което е вярно за микро фирмите.  В практиката на малките, средните и големите предприятия, обаче, фирмата е съставена от няколко отдела, изискващи различни управленски техники и подходи.  Например, сред интервюираните компании в емпирично изследване, проведено в България има такива, в които единият отдел е във фаза растеж, докато другият отдел е в криза (под криза авторът има предвид спад над 30% спрямо предходен период).  Видно от примера е, че в рамките на една и съща фирма са потребни различни управленски техники.

Модел на Лари Грайнер: подробно описание на етапите

Трудната част при прилагането на модела е разпознаването на симптомите за зараждаща се криза.

етап 1

Например, при стартиране на ново предприятие или на нов отдел в съществуваща компания, служителите работят с творчески ентусиазъм, без необходимост от формална координация.  Те са малко на брой и всеки знае с какво се занимава другия.  С нарастване на броя на членовете на колектива се увеличава броя на ситуациите, в които единят колега не знае какво прави другия.  Това е един от първите сигнали, че има потребност от формализиране на управлението, т.е. от създаване на писмени процедури.

етап 2

Въпреки действащите процедури, все по-често започват да се констатират случаи, в които колеги изчакват решения на прекия си ръководител.  Изчакването е враг на ентусиазма и мотивацията.  Обичайната първопричина за чакането е претовареността на прекия ръководител или неговата управленска неефективност.  За да предотвратим настъпването на криза на самоуправлението е необходимо да разпределим властта, концентрирана в ръцете на прекия ръководител, т.е. той да делегира част от отговорностите си.  Но за да е ефективно делегирането е необходимо преди това да сме обучили този, комуто ще делегираме.

етап 3

При продължаващ растеж на отдела/компанията, персоналът нараства над 50 души.  Вече има няколко души, на които са делегирани различни отговорности /линейни мениджъри/.  Всеки се справя добре в рамките на своя екип, но между различните екипи се къса информацията, просрочват се крайни срокове, увеличават се оплакванията от клиенти.  Възникнала е потребност от допълнителна координация.  Кой ще я осъществява тази координация? – Средното ниво мениджъри.  Мениджъри, които се намират между висшето ръководство и линейните мениджъри във фирмената организационна структура на управление.

етап 4

От две години е въведено средно мениджърско ниво, но получаваме сигнали, че сме станали тромави.  Вземаме по-бавно решения спрямо времето отпреди две години, имаме растеж, но конкуренцията напредва с по-високи темпове от нас.  Често причината за забавяне на скоростта на вземане на управленски решения е свръх бюрокрацията.  Познавам мултинационални фирми, чиито мениджъри, за да вземат решение коя фирма да им достави един и същ модел офис техника, при разлика между офертите 200 лв. (1% от стойността на сделката), имат нужда от три работни дни за съгласуване и събиране на писмени обосновки и подписи.  Ако остойностят загубеното време на тези мениджъри ще установят, че превишава в пъти тези 200 лв.  Такива примери ни подсказват, че са необходими мерки за засилване на сътрудничеството между различните дирекции и създаване на механизми за скоростни решения.  Необходими са промени в действащите бюрократични правила.

етап 5

Независимо колко добре се развиваме, идва моментът, в който осъзнаваме, че моделът, който следваме, технологиите и машините, с които разполагаме имат лимит.  И този лимит ние не можем да надскочим без огромни рискови реорганизации.  Например, софтуерна фирма специализира в технологии Х.  Разработва собствен продукт, в който около 15% са непознати за тях технологии.  Фирмата има теоретична възможност за една година да събере и обучи собствени специалисти.  Но дали пазарът ще чака една година?  По-вероятно – не.  Едно възможно решение е стратегическият съюз с компания, специализираща във въпросните непознати технологии.  Този подход позволява практически неограничен растеж, стига да има кой да го управлява ефективно.

Модел на Лари Грайнер: заключение

Моделът на Грайнер разкрива аспекти от динамиката и приложението на различни управленски подходи за ефективен мениджмънт, съобразени с конкретни фирмени ситуации /етапи/.  Той обогатява познанието на висшите ръководители и ясно показва, че никой подход не е универсално ефективен във времето.  Ефективността на кой да е управленски прийом е функция от конкретната ситуация, преследваната цел, характеристиките на мениджъра и екипа.

Някои български автори са превели Greiner като Грейнер, т.е. възможно е да откриете модела и под името Лари Грейнер.

             Връзки към:  част I ,  част II ,  част III.