Бизнес растеж: преходът от предприемачески към професионален мениджмънт (част 1)

Кратка история на бизнес растежа

Успешните предприемачи се радват на бизнес успех през първите 3-7 години от създаването на нова компания. През следващите 5-7 години преобладаващата част от тези успели малки и средни предприятия се борят на платото на растежа (виж фиг.1. Плато на растежа – заглавната картина на поста). Малка част повтарят първоначалните стремглави успехи (тънката  стрелка, насочена нагоре). Повечето западат постепенно, постигайки година след година резултати, под средното за индустрията, в която работят (дебелата стрелка, сочеща надолу).

Плато на растежа: мениджърски въпроси

• Коя е първопричината за този повтарящ се сценарий в страните с пазарно стопанство?
• Как да я предотвратим? Кои са добрите практики в тази посока?
• Как да постигнем растеж, над средния за отрасъла, в случай че се намираме на платото на растежа?
Това са основните въпроси, които ще разгледаме в статията.

Проблем №1 на мениджмънта в световен мащаб

Неефективната комуникация е проблем №1 на мениджмънта, съгласно изследване на Центъра за креативно лидерство (проведено ноември 2013 г., обхващащо – 763 мениджъри; на и над средно управленско ниво; от САЩ, Великобритания, Китай, Индия, Египет, Испания и Сингапур; 60% мъже – 40% жени, изключение – Индия, 84% мъже; среден управленски опит на текущата позиция – 4.15 години). Първата крачка за повишаване ефективността на комуникацията е дефинирането на термините, които използваме. Погрешно е да считаме, че другите влагат същия семантичен смисъл като нас. Какво се има предвид под предприемачески и какво под професионален тип мениджмънт в настоящата статия?

Предприемачески мениджмънт

Предприемаческият тип мениджмънт е по-ефективен при млади компании, с малко на брой разнородни дейности и персонал до 30-50 души (при сложни бизнес модели – 30; при по-прости – около 50). Отличителни негови черти са: всички решения се вземат от собственика (управителя), не непременно еднолично; изключително бърза скорост на вземане на решения и привеждането им в действие; собствеността не е отделена от управлението, което поражда ситуации, в които се налагат икономически необосновани решения; цялата ключова информация се намира в главата на собственика; отсъстват писмени правила и процедури.

Професионален мениджмънт

Професионалният тип мениджмънт е по-ефективен при компании с персонал над 30-50 души. Характеризира се с отделяне на управлението от собствеността (което не означава, че собственикът не участва в управлението, а че бизнес правилата за вземане на управленски решения надделяват над броя притежавани дялове); наличие на средно мениджърско ниво с реална власт; частично или пълно прилагане на инструментариума на стратегическия мениджмънт; наличие на писмени правила и процедури.
Ако трябва да ги разграничим с по една дума, предприемаческият мениджмънт е реактивен, професионалният – проактивен.

Плато на растежа

Платото на растежа е последният термин, който ще дефинираме. В статията, под плато на растежа ще имаме предвид ситуация, в която фирмата постига близки годишни резултати, под средното за съответната индустрия, през три и повече поредни години.

Първопричината

След като изяснихме семантичния смисъл, който влагаме в тези многоаспектни понятия да разгледаме първия въпрос: „Коя е първопричината за този повтарящ се сценарий (бърз растеж – продължително плато на растежа) в страните с пазарно стопанство?“

Причините са много и най-разнообразни, тясно обвързани с конкретната ситуация и участващи личности. Като най-често срещана причина се откроява значителното закъснение в прехода от предприемачески към професионален тип мениджмънт.

Управленският стил на предприемача, който е двигателят на постигнатия първоначален успех, с увеличаване на сложността и мащаба на бизнеса се явява спирачка за по-нататъшния растеж. Предприемачът е свикнал да знае всичко за текущите фирмени дейности, да получава информация от първа ръка. Но при персонал над 50 души това е практически невъзможно. И не защото управителят е станал по-малко способен, а просто защото денонощието е само 24 часа и времето не стига. Наложително е да бъде подготвено средно ниво мениджмънт. Обикновено най-добрият оперативен служител в даден отдел бива повишаван в мениджър, от днес за утре, без предварително комплексно обучение в мениджърски компетенции и менторска подкрепа през първите 3 месеца. Това е най-често допусканата грешка по света и у нас при създаването на среден мениджмънт. Едни качества са потребни, за да бъде човек отличен оперативен работник, съвсем други – за ефективен мениджър. В добавка, това е и най-скъпата грешка, която поражда разходи за нов подбор и обучение, понижена мотивация на служителите от съответния отдел, ниска производителност на труда, частично изпълнение на поставените цели, просрочени срокове, затрудняване работата на свързаните отдели и др.

Макар и парадоксално, колкото по-способен е собственикът и колкото по-голям е първоначалният успех, толкова по-голямо е закъснението при преминаването към професионален тип мениджмънт. Изглежда успехът затвърждава убеждението в универсалната ефективност на прилагания предприемачески стил на управление. Успехът подхранва погрешната утопична вяра, че щом дадени методи са давали високи резултати в миналото, то те ще продължат да дават и за в бъдеще. Проблемът се крие в подценяване значението на променената ситуация, в обективната невъзможност един ръководител ефективно да планира, организира, направлява, измерва, контролира и прогнозира работата на 50 души.

Увеличаването на мащаба на дейността намалява относителната тежест на оперативните решения на предприемача за сметка на стратегическите. Ако при малкия мащаб той е можел да предвиди всички последици от своите решения, при нарасналата сложност на бизнеса това е невъзможно. В новата ситуация неговите решения не са толкова ефективни, колкото за били, поради недостиг на информация от първа ръка. Това налага все по-голям брой служители да вземат оперативни решения. Липсата на формализирани процеси и процедури не позволява постигането на необходимата висока степен на координация на тези решения. Качеството на вътрешно фирмената комуникация се влошава. Бизнес ефективността на порасналата компания започва да спада…

Едва на този етап, след няколко години на платото на растежа, част от управителите осъзнават, че за да продължат напред, за да постигнат нови бизнес успехи са необходими радикални промени в стила на управление на компанията. Повечето търсят причините за застоя навсякъде другаде само не и в себе си. Опитът на предходните поколения успешни мениджъри разкрива, че корените на 95% от проблемите в организацията могат да бъдат открити в мениджмънта.

Няколко примера от наши клиенти

пример 1

В предприятие от машиностроителния сектор цари хаос. Конструкторският отдел не възлагат всички части от новите машини за производство. Пропуските се откриват едва при монтажа, 60 дни по-късно. Отдел „снабдяване“ поръчват грешни суровини. Монтажниците разменят лява с дясна носеща рамка, изправянето на такива грешки отнема по шест трудодни… На пръв поглед не се вижда първопричина за всички тези проблеми. Одитът на бизнес процесите разкри, че при 9 от 10 поръчки управителят разпорежда на конструкторите да ги възлагат на производството без пълна конструкторска и технологична документация. Като резултат всички по веригата от производство до монтаж в помещенията на клиента работят само по картинки… Девет години този успешен бизнесмен е работил по този начин и е постигал прилични резултати. Но има съществена промяна! В годините на впечатляващи успехи персоналът е бил два пъти по-малоброен и броят различни производствени дейности, които трябва да се координират, е бил едва 60% от текущия.

пример 2

В компания от сектор транспорт и логистика качеството на обслужване се понижава с всяка изминала година: увеличава се броят на закъснелите доставки, броят на сгрешените артикули, несъответствията в експедираните количества, непрекъснато се увеличават складовите наличности, съществува постоянен размер на кражбите в склада… Двудневно проучване показа, че собствениците задържат цялата власт за себе си, четирима вземат решения за 140 души; системно се нарушава Кодекса на труда като не се заплащат многобройните часове извънреден труд. Така наречените „мениджъри“, други четирима, само преразпределят задачи, нямат никаква мениджърска власт. Ключовият проблем на повърхността е липсата на делегиране, същинският – потребност от смяна на типа мениджмънт. За пет години обемът на бизнеса е нараснал трикратно, номенклатурата двукратно, персоналът 2.5 пъти, печалбата – само с 90%. Висшият мениджмънт се занимава предимно с гасене на пожари, не му остава време да обучи нови мениджъри, да делегира, да адаптира старите процеси към новия мащаб на дейността. Собствениците съзнават, че нещо трябва да се направи, но не знаят какво и как. Искат промяна у служителите, но без те да променят своите действия и управленски стил.

Заключение

За да е успешен преходът от предприемачески към професионален тип мениджмънт промяната трябва да започне от върха. Всеки от двата стила на управление си има своите предимства и недостатъци. Практиката показва, че предприемаческият тип мениджмънт е по-ефективен при микро и малки предприятия, съгласно определенията на чл.3 от Закона за малките и средните предприятия, а професионалният тип мениджмънт – при средните и големите.

Край на първа част

В следващата част ще с разгледаме добри практики как да предотвратяваме задържане на фирмата на платото на растежа, как да „прелитаме“ над него.