Бизнес растеж: преходът от предприемачески към професионален мениджмънт (част 2)

Бизнес растеж – резюме на част I

В първа част на статията дефинирахме понятията плато на растежа, предприемачески и професионален тип мениджмънт.  Установихме, че първопричината за повтарящия се сценарий „бърз растеж – продължително плато на растежа“ е значителното закъснение в прехода от предприемачески към професионален тип мениджмънт.

Бизнес растеж – разглеждани теми в част II

В настоящата втора част ще се фокусираме върху добрите практики за „прелитане“ над платото на растежа.
Ефективните управленски практики адресират първопричината.  Как можем да избегнем или като минимум да ускорим прехода от предприемачески към професионален тип мениджмънт?

Как да повишаме служител в мениджър

Една от характеристиките на професионалния тип мениджмънт е наличието на средно мениджърско ниво.  Следователно създаването и разгръщането на управленски умения у служители с потенциал е едно от направленията, в които трябва да работим.  Видно от част първа на статията, практиката да повишаваме служител в мениджър от днес за утре и без предварително обучение е изначално погрешна и създава значими препятствия пред ускорения растеж на фирмата.  Кога да стартираме подготовката на служител за мениджърско поприще?  Нашата препоръка е около 12 месеца преди повишението.  Освен задължителните семинари, запознаване с основни теоретични концепции за правилно и неправилно управленско поведение, над 10 бестселъра по мениджмънт, през този период препоръчваме задължително въвличане на служителя във фирмени проекти с нарастваща отговорност до ръководител проект. Необходимо е висш ръководител да се ангажира с обучението през последните 3 месеца.  Принципът на генерал Суворов: „Повече пот в учението, по-малко кръв в боя“ е напълно валиден и тук.  Колкото повече усилия хвърлим за обучение толкова по-малко грешки ще допуска бъдещия мениджър.  В случай, че в процеса на обучение достигнем до заключение, че служителят не е подходящ за ръководител, не го повишаваме.  Извършените разходи за обучение са в пъти по-малки от преките и косвените щети, които биха последвали от бъдещите мениджърски грешки на неподходящия служител.  При вариант назначаване на мениджър „отвън“, е препоръчително да стартираме 6 месеца преди началото на промените: 2-3 месеца за подбор и 3 месеца за навлизане на новоназначения ръководител в специфичната конкретна ситуация на нашата фирма.

Формализиране на бизнес процесите

Формализирането на бизнес процесите е другото направление, което ще улесни прехода от предприемачески към професионален тип мениджмънт.  Целите на формализирането на процесите са: повишаване на координацията вътре във фирмата и стандартизиране на реакциите на нашата фирма към едни и същи събития.  Цената, която плащаме е увеличаването на бюрокрацията.  Необходима е висока бизнес ефективност!  Както прекомерната бюрокрация, така и слабата формализация на процесите понижава бизнес ефективността.

Пример за неефективна формализация от септември 2018 г.

Посещаваме клон Х на банка, където като най-изгоден по зададен от нас критерий ни посочват депозит 1.  В ден втори посещаваме втори клон на същата банка и при същия критерий те посочват за най-изгоден депозит 2.  Разбира се, само единият от двата депозита е най-изгодният.  В случая неефективната формализация води до предлагане на различни продукти, само единият от които е по-изгоден за банката.  В същия пример, при попълване на документите се наложи четири пъти да напишем на ръка трите си имена и два пъти ЕГН-то, в продължение на 37 минути.  В XXI век, при употребата на толкова скъпи банкови софтуерни системи е недопустимо да се работи както през XIX век (неефективна формализация; свръх бюрокрация; бази данни, които не комуникират помежду си и „изяждане“ на времето на клиентите).  Примерът илюстрира ситуация, в която и съществуващите процеси, и текущото ниво на бюрокрация понижават бизнес ефективността.

Тясното място при формализирането на бизнес процесите

Формализирането на бизнес процесите има вграден недостатък – обвързано е с конкретната ситуация в точно определен момент.  Но пазарната ситуация е динамична.  Например сливането на ОББ и Сибанк води до намаляване на броя на банките до 26.  Влизането и излизането на конкурент от пазара при 26 играчи е значим фактор. По-слабата конкуренция позволи на редица банки да повишат таксите и комисионните, както за граждани, така и за фирми.  Но не ни е известно дори една от банките да е анализирала дали следва да се адаптират текущите бизнес процеси към новата пазарна ситуация… За отстраняване на вградения недостатък в съществуващите процедури е необходимо да се създаде отделен процес за осигуряване на непрекъснати иновации.  Целите на непрекъснатите иновации в бизнес процесите са две: адаптиране към нова ситуация за по-добро задоволяване потребностите на клиентите и повишаване на бизнес ефективността.

Необходими условия за ефективно отделяне на собствеността от управлението

Наличието на достатъчно на брой обучени мениджъри и формализирани процеси позволява ефективно отделяне на собствеността от управлението, което се явява следващото направление в дългия път на прехода от предприемачески към професионален тип мениджмънт.  В случаите когато собственикът участва в оперативното управление на компанията е задължително той/тя да дефинира писмено правомощията на мениджърите и да съблюдава никога да не ги обезвластява.  Пример: мениджър логистика определя с кои спедиторски фирми ще се работи през следващата година, следователно е недопустимо собственикът – управител да променя избора му с телефонно обаждане. Правилно е да се създадат критерии за подбор, които да селектират определена група спедитори.  С кои от тази група ще се работи решава мениджър логистика.

Организационната структура на управление

Паралелно на трите гореописани направления следва да се работи и по организационната структура на управление на компанията.  Тя трябва да е с хоризонт минимум една година напред и да покрива възможно най-оптимистичното развитие за фирмата.  Такава организационна структура на управление определя максималния брой необходими ни мениджъри за съответния период.  В учебниците по стратегически мениджмънт можем да открием препоръки за планиране 15-20 години напред, но динамиката в макросредата на XXI век прави невъзможно такова прогнозиране за повечето индустрии.  Препоръчваме планиране за период 1-3 години, в зависимост от опита на ръководния състав.

Заключение

В резюме можем да обобщим, че за ускоряване прехода от предприемачески към професионален тип мениджмънт и скоростно преминаване през платото на растежа е необходимо да поддържаме и развиваме достатъчен брой мениджъри на средно управленско ниво, да формализираме на бизнес процесите, да създадем механизъм за непрекъснатото им усъвършенстване, да отделим собствеността от управлението и да оптимизираме организационната структура на управление.  Създаването и реализирането на описаните в статията мероприятия е изцяло отговорност на висшето ръководство, която не може да бъде делегирана другиму.  При затруднения е необходимо да се потърси външна помощ.  Всички забавяния в прехода увеличават престоя на платото на растежа и водят до засилване на текучеството сред най-способните служители.  Преходът към професионален тип мениджмънт не изисква управленска гениалност. Изисква само време, умела комуникация и систематичност.

.