Организационна производителност и организационна промяна. Модел на Литуин и Бърк.

Предназначение на модела

Организационната промяна има за цел повишаване на производителността на компанията, т.е. на способността ѝ да постига по-големи и по-правилни цели за по-кратки срокове. Всяка организационна промяна внася хаос във фирмата, къде контролиран, къде неконтролиран. Моделът на Литуин и Бърк:
(1) описва ключови фактори на организационната производителност и ефективност,
(2) посочва редица взаимозависимости между тях и
(3) силата на въздействие в двустранните зависимости.

Моделът е ценен управленски инструмент в две направления: за диагностициране на текущата организация и за планиране на организационна промяна. Той създава възможности за мениджърите да бъдат по-ефективни, да постигат по-високи резултати.

История на модела

При повечето модели, авторите първо създават теоретична рамка, за която търсят доказателства в практиката. За разлика от тях моделът на Литуин и Бърк (1992)[1] произлиза от 5-годишна консултантска практика в авиокомпания Бритиш Еъруейз, по време на смяна на типа собственост.

Друга специфика на модела на Литуин и Бърк е, че той има свои първообрази, създадени от Литуин, Стрингер и Тагиури през 60^-те години, които са били усъвършенствани от Бърк, Берщайн, Микела Бони, Шектер, Мандерлинк и О‘Мали през 80^-те. Т.е. при него имаме натрупване на познание и опит на консултанти и научни работници в рамките на цели 25 години.

Същност на модела

Моделът групира ключовите фактори за организационна производителност и организационна промяна в две категории:

а) трансформиращи цялата компания, със стратегическа насоченост, изискващи лидерство и визионерство,

б) въздействащи върху част от компанията (например на ниво отдел) (авторите на модела ги наричат „транзакционни фактори“), с оперативна насоченост, изискващи добри мениджърски практики

трансформиращи цялата компания фактори

Зависимостите между трансформиращите ключови фактори са изобразени на фиг.1

Фиг. 1. Трансформиращи фактори на модела Литуин и Бърк
(цитиран източник, адаптиран от В. Цветанов, 2019)

Външната среда  е всяко, произлизащо вън от фирмата въздействие (примери: нов конкурент, финансовата криза 2008-2012, промяна в законодателството, смяна на правителство, нови технологии и др.).

Мисия и стратегия. Мисията е (а) това което висшето ръководство е обявило и (б) това, което служителите вярват, че е главна цел на организацията. Наличието на писмена и възприета от служителите мисия е важен компонент на организационната ефективност. Стратегията е начинът, по който фирмата възнамерява да постигне главната дългосрочна цел.

Лидерството е направляването и служенето на висшето ръководство като ролеви модел за всички служители. Ефективността на лидерството се измерва през възприятията на последователите по отношение на ценностите и практиките на ръководителите. Моделът на Литуин и Бърк прави разлика между лидерство и мениджмънт.

Фирмената култура е „начинът, по който правим нещата тук“. Фирмената култура още е съвкупността от устойчиви във времето писани и неписани правила и принципи, които направляват действията на организацията.

Индивидуалната и фирмената производителност (изпълнение, performance) са резултатът от всички усилия на компанията (примери за резултати: производителност, печалба, приходи, удовлетвореност на клиентите, качество и др.)

Цялостна трансформация се случва при смяна на индустрията, в която оперира фирмата, при поглъщане или сливане на две фирми (дори когато са от един бранш, както Пощенска банка ще погълне Пиреос банк през 2019 г.), при ново висше ръководство, при значима промяна в стратегията или мисията.

Тодор Христов от блога „Нова визия“ счита, че „за да се осъществи реална промяна, организацията следва да промени нещо едновременно в трите трансформационни фактора.“ Ние, в Академия за лидери ООД, сме на различно мнение – не откриваме логически доводи за изискването за едновременна промяна и в трите фактора. Нещо повече, считаме че едновременната промяна е невъзможна. Например, за разлика от мисията или стратегията, фирмената култура не може да се промени за един месец. От консултантската ни практика, при смяна на изпълнителен директор, без промяна нито в стратегията, нито в културата, печалбата на фирмата се увеличи трикратно още през втората година. Новият директор оптимизира редица бизнес процеси и замени няколко мениджъри, което беше достатъчно да умножи и индивидуалната, и фирмената производителност.

въздействащи върху част от компанията (транзакционни) фактори

Зависимостите между въздействащите върху част от компанията ключови фактори са илюстрирани на фиг.2.

Фиг. 2. Транзакционни фактори на модела Литуин и Бърк
(цитиран източник, адаптиран от В. Цветанов, 2019)

Мениджърските практики са съвкупности от действия на мениджърите в нормалната за фирмата работна среда, свързани с използването на човешки и материални ресурси за постигането на стратегическата цел.

Структурата е подреждане на бизнес функции и хора в обособени области и нива на отговорност, правомощия за вземане на решения, за комуникиране и взаимоотношения, с цел осигуряване реализирането на мисията и стратегията на компанията.

Системите са стандартизирани политики и механизми за улесняване на работата, представени преди всичко в управленските информационни системи, в системите за награждаване, за оценка на изпълнението, изпълнението на целите и бюджета и разпределението на човешките ресурси.

Микроклиматът е съвкупността от текущи впечатления, очаквания и чувства, които членовете на съответния отдел имат, и които на своя страна влияят на техните междуличностни отношения, взаимоотношенията с шефа и с другите отдели.

Изискванията на задачите и уменията и компетенциите на индивида следва да си съответстват. Ако изискванията на задачите превишават компетенциите на индивида, ще загубим задачите (в смисъл, ще останат частично или изцяло неизпълнени). Ако компетенциите на индивида надхвърлят изискванията на задачите, ще загубим индивида (в смисъл, работа ще му бъде безинтересна, без предизвикателства, скучна, демотивираща).

Потребностите и ценностите на индивида са психологическите фактори, които осигуряват желание и смисъл за индивида за физически или интелектуални усилия.

Мотивацията е вдъхновяващата индивида устременост и настойчивост за постигането на цел, предприемането на съответни действия до постигането на удовлетворение.

В практиката по-често се наблюдават действия на висшето ръководство в областта на транзакционните фактори, тези които влияят върху част от компанията. Не са рядкост случаите, когато ръководителите са изненадани от страничните ефекти, породени от техните интервенции. Бизнес организацията е като човешкото тяло – всеки орган, пряко или косвено е свързан с останалите. Познаването на зависимостите от модела на Литуин и Бърк ще увеличи дела на успешно осъществените промени в компаниите.

Практическо приложение на модела

Моделът на Литуин и Бърк представлява обединението на трансформиращите и транзакционните фактори, виж фиг.3., и съответните зависимости между тях.

Фиг. 3. Причинно-следствен модел на Литуин и Бърк
за организационна производителност и организационна промяна
(цитиран източник, адаптиран от В. Цветанов, 2019)

Най-общо, колкото по-високо се намира даден фактор, толкова по-трансформиращо въздействие върху компанията има.

Авторите осъзнават, че между всички фактори има взаимозависимости. За прегледност са решили да посочат само по-силните. В таблица 1 са цитирани изобразени и не изобразени в модела връзки и зависимости, както и научните изследвания, които ги подкрепят. По думите на Литуин и Бърк, последните са избирателно подбрани. Т.е. съществуват и изследвания, които оспорват някои от посочените зависимости. Това не бива да ни изненадва. Многообразието в света на бизнеса е толкова голямо, че не може да бъде обхванато от шепа изследователи. От друга страна, опитите за унифициране на модела водят до изключване от обхвата му на множество ситуации от практиката. Важното е ние с Вас да открием полезни елементи, които успешно да внедрим в ежедневната си практика.

за диагностициране на проблем

За диагностициране на организационен проблем моделът би могъл да се използва по следния начин:

1. Имаме проблеми с микроклимата в отдел „Снабдяване“ на средна по големина фирма – 73 души персонал, 20 млн лева годишен оборот. Проблемите са: системно закъсняване за работа, влошена комуникация с отдели „Счетоводство“, „Транспорт“ и „Складови операции“, липса на нововъведения в отдела през последните 2 години, апатия и безразличие по отношение на успеха на фирмата.
2. От фиг.3 установяваме, че от трансформиращите фактори върху микроклимата силно влияние оказват: фирмената култура и мисията и стратегията (започваме нашето проучване на възможните първопричини от най-високо стоящите фактори). От транзакционните фактори върху микроклимата въздействат мениджърските практики, структурата и политиките и процедурите.
3. От колона „измерение/фактор“ на табл.1. Научни изследвания в подкрепа на модела проверяваме кои фактори влияят на микроклимата. В конкретния пример те съвпадат с тези от фиг.3.
4. Допълваме въздействащите върху климата фактори, специфични за нашата компания.
5. Започваме логически анализ на факторите от най-високо стоящите във фиг.3. Например, ако в останалите отдели на фирмата нямаме проблеми с микроклимата, то трансформиращите цялата компания фактори, фирмена култура и мисия и стратегия, вероятно не са ключовата причина за проблемите в отдел „Снабдяване“. Продължаваме анализа с мениджърските практики. Не сме сменяли ръководителя на отдела през последните 4 години. Той си е същият като поведение. Процедурите и политиките също не са били променяни от 3 години. Миналата година, обаче, сме направили структурни промени и сме принадили отдел „снабдяване“ към дирекция „Логистика“. С помощта на модела на Литуин и Бърк за няколко минути достигнахме до:
6. Отправна точка за анализ на факти и събития в релацията структура – микроклимат в отдел „Снабдяване“. Оттук стартираме същинският анализ.

Как постъпват мениджърите с малко опит (под 5 години, годините са само за ориентир) в такава ситуация? Разпитват служителите от отдел „Снабдяване“ и взаимодействащите с тях колеги от други отдели в търсене на причини за влошения микроклимат. И обикновено откриват вторични и третични причини от типа кой с кого се е скарал, на кого подлял вода, кой чии заслуги си приписал пред шефа и т.н. Когато не знаеш какво точно търсиш е много трудно да го намериш.

за организационна промяна

За осъществяване на организационна промяна моделът на Литуин и Бърк се използва по аналогичен начин на диагностицирането. Да предположим, че след анализа на фактите се окаже, че само и единствено промяната в структурата е причината за влошения микроклимат в отдел „Снабдяване“. За да подобрим микроклимата трябва да реализираме по целесъобразност набор от действия върху факторите, които въздействат на микроклимата. След като в другите отдели нямаме проблеми с микроклимата не е целесъобразно да коригираме трансформиращите цялата компания фактори като фирмената култура и стратегията. Съгласно модела е препоръчително да внедрим подобрения в мениджърските практики, структурата и политиките и процедурите. А успехът от промените ще измерваме през мотивацията на служителите от отдел „Снабдяване“, в началото и след приключването на промените.

Знанието за наличие на инструменти за организационна производителност и организационна промяна е само първата крачка. Познанието относно предназначението – втората. Третата крачка е разбирането на логиката, механизмите на действие на съответния инструмент. Но адаптирането и творческото прилагане към конкретната фирмена среда е най-трудната крачка, която изисква и интелект, и проницателност, и опит, и най-вече своевременни и правилни действия, извършени по правилния начин.

Предимства и недостатъци на модела Литуин – Бърк

Предимства на модела

• Моделът представя причинно-следствени връзки, за разлика от преобладаващия брой чисто описателни модели.
• Посочените ключови фактори и зависимости са с висока практико-приложна стойност (подкрепено от опита на консултантите на Академия за Лидери ООД).
• Моделът е бил развиван и усъвършенстван в продължение на 25 години.
• В разработването му са участвали 9 професионалисти, консултанти и научни работници.
• Моделът е тестван в практиката в продължение на 5 години, по време на предоставяне на консултантски услуги за Бритиш Еъруейз, една от най-реномираните авиокомпании на планетата.

Недостатъци на модела

• Като първопричина за промяна моделът на Литуин и Бърк посочва единствено външната среда. Не разглежда като възможни първопричини факторите на вътрешната среда, като например смяна на висшето ръководство, промяна на фирмената стратегия или мисия и др.
• Двамата автори са психолози. По техни думи, като такива те повече се интересуват от оцветените в оранжево фактори: лидерство, фирмена култура, системи (особено за възнаграждение), мениджърски практики, микроклимат, мотивация, индивидуални потребности и ценности, изпълнение. Т.е. не са обърнали достатъчно внимание на мисията и стратегията, структурата и връзката между задача и умения на индивида.
• Избирателното търсене на изследвания, подкрепящи модела, е предпоставка за надценяване на неговите достойнства.

П.П.

Някои автори са превели на български името Litwin като Литвин, съответно и под името Бърк и Литвин бихте могли да откриете информация за причинно-следствения модел за организационна производителност и организационна промяна на Бърк и Литуин.

[1] Burke W., Litwin G. (1992), A Causal Model of Organizational Performance and Change, Journal of Management, 18(3): 523-545.