Разгръщане на управленския потенциал на мениджърския екип

От 1999 година насам, често чуваме Управители да се оплакват, че имат проблем със средния мениджърски състав в посока недостиг и недостатъчна компетентност. По време на преговори за провеждане на вътрешно-фирмени обучения или консултации се случва да зададем нетактичния въпрос:

–          Вие лично през последните 3 години колко дни посветихте на предаване на Вашия управленски опит, знание и умения на мениджърския екип?

При Управители, които искрено желаят разгръщането на управленски потенциал в техните екипи въпросът води до преминаване към обсъждане на конкретни мероприятия, действия и срокове.

При останалите бизнес ръководители, които предпочитат като щрауси да заровят главата в пясъка, за да не дискутират техен управленски пропуск, разговорът продължава в тон на куртоазна учтивост, подканяща ни да поемем към изхода. Тези потенциални клиенти щедро подаряваме на конкуренцията – и ще продължим да го правим :).

В дискусиите с Управители, които осъзнават значението за успеха на фирмата на ефективните програми за ускоряване растежа на мениджърите, изкристализираха четири подхода.

Подход 1. (възможно най-слабият).

Наемане на самозвани „специалисти“,  обучители с 0-3 години опит в сфера, близка до сферата на обучение. “Не са опасни хората, които не са прочели нито една книга – опасни са тези, които са прочели само една книга” (и си мислят, че са хванали Господ за шлифера). За тях проф. Дънинг и проф.Крюгер, в техния научен труд относно степента, в която хората надценяват своите компетенции, казват: „…толкова са тъпи, че дори не могат да осъзнаят колко са глупави.“ Такива “специалисти” учат мениджърите на погрешни практики.

Подход 2. (слаб, но по-добър от първия).

Наемане на утвърдени университетски преподаватели. Макар и без практически опит тези интелигентни обучители споделят знание по темата, синтезирано от добрите практики, които са били ефективни преди 20 години в чуждестранни държави. Работа на самите мениджъри е да адаптират това знание за собствени нужди. Съществени недостатъци на подход 2: (1) не могат да преценят практическата (не)приложимост на знанието; (2) езикът, на който говорят е трудноразбираем за хората от практиката; (3) който никога не е плувал, не може никого да научи да плува в дълбоки води …

Подход 3. (добър).

Наемане на обучители с 15++ годишен практически опит в област, близка до областта на обучение. В идеалния вариант обучителите имат и известна теоретична подготовка за систематизиране на знаенето (моженето) си и борба с основния недостатък на практиците – генерализиране на собствения опит.

Подход 4. (най-добрият).

Висшият управленски екип се включва активно в обучението на мениджърския състав като за определени теми наема външни обучители с 15++ практически опит. Последното, за осигуряване на различни гледни точки и нови идеи, както и за попълване на празноти в бизнес познанието.

Подход 0.

Има и един много популярен подход, който е по-слаб и от подход 1, но за сметка на това изключително разпространен. Наричаме го подход 0 – нула вложения в разгръщането на потенциала на мениджърския състав. Симптом на този подход 0 е надаването на силен вой, че има проблеми със средния мениджърски състав…

Принципът на предварителната подготовка

По принцип, правилно е мениджърите първо да бъдат подготвени за ефективно управление и след това да им бъде възложено ръководят отдел.  И не заради тяхно удобство и сигурност, а за да постигат екипите им значително по-високи резултати за фирмата.  Преди 2500 години Конфуций констатира:

“Успехът зависи от предварителната подготовка, и без такава подготовка със сигурност ще има провал”.

Именно за тази предварителна подготовка сътворихме програмата за разгръщане на управленския потенциал: „Академия за лидери – бизнес ръководители“, създадена от Изпълнителни директори с 20-годишна практика за по-амбициозните мениджъри на България, за компаниите, които искат да задминат конкуренцията.

Кой може да стане първокласен бизнес ръководител?

Питър Дракър (1909-2005) споделя:

“За 45 години работа като консултант на голям брой ръководители всред широко многообразие от организации, аз не срещнах нито един „природно помазан“ оперативен мениджър, който да се е родил ефективен… И всички мениджъри, които работиха върху себе си, да станат ефективни ръководители, успяха в старанията си.”

Заключение

Ефективността на средния мениджърски състав е в пряка зависимост от политиките на висшето ръководство по отношение на разгръщането на така наречения управленски потенциал на компанията!  Да се надяваме да развием управленски потенциал при слабо висше ръководство е като да очакваме богата житна реколта в пустиня.  В бизнеса второкласните директори създават третокласни мениджъри.  Първокласните мениджъри се създават от първокласни директори.