Делегирането - ахилесова пета на българските МСПМениджмънт: делегиране

делегиране, маркетинг, бизнес консултации, бизнес консултанти, академия за бизнес лидери

Създадена 2000 г, компанията наброява 32 души през октомври 2014, когато Управителят й се свърза с Академия за Лидери.  Работейки изцяло за чуждестранни англоезични пазари, фирмата бе преминала през кризата от 2009-2012 година без трусове, но трите опита за разрастване през 2013 и 2014 завършили с неуспешно и довели до загуба на стартирал 4-милионен тригодишен проект.  Управителят работеше по 70 часа седмично, без почивен ден, но времето не му стигаше за “гасенето на всички пожари”… Възложи ни задачата да подпомогнем растежа на компанията.

проблемът

Една аксиома в теорията на мениджмънта гласи: “Висшият мениджмънт е първопричината за над 90% от неумишлените грешки на служителите.” В конкретния случай, убеждението на Управителя, че щом начинът му на управление на бизнеса е довел фирмата до днешните успехи, то същият управленски стил ще я изведе до следващото ниво на растеж беше първопричината за всички бизнес неволи, свързани с растежа. Анализът установи следното:

  • Свръх контрол от страна на Управителя:
    Стремежът на Управителя да е запознат в детайли с всички сфери на дейност на фирмата беше довел до ситуация, в която дори канцеларски материали не се купуваха без негово одобрение на поръчката. Нямаше скъперничество, всички материални активи бяха маркови, но хората бяха научени да се допитват до Управителя за всяка дреболия.
  • Липса на мениджърски състав:
    Управителят чел в интернет, че плоските управленски структури в ИТ сектора са по-ефективни и по-ефикасни, затова той не създава длъжност мениджър. Наместо мениджъри има 5-ма тийм лидери. Понеже те не са мениджъри, Управителят не вижда нищо нередно да се намесва в техните екипи през главите им. Самите тийм лидери – изключително високо интелигентни, но без познания в областта на ръководенето на хора имаха желание нещата да се променят.
  • Отказ от делегиране:
    Бидейки единственият, запознат с всички дейности на компанията, в много случаи нямаше служител, който да свърши задача от общ характер по-качествено и по-бързо от Управителя, което наливаше вода в мелницата му, наречена “няма по-подходящ от мен за тази дейност”. Понеже няма и обучени мениджъри, Управителят поема и повечето организационни задачи, свързани с промени в процесите на ниво отдел. Той твърди, че “има само програмисти, а не мениджъри.”
  • Работохолизъм за сметка на семейството:
    70-те часа работа на 7-дневна работна седмица водеха до значително отсъствие на Управителя от семейството и децата, за което той беше започнал да чувства вина.

Описаният проблем е типичен за растящите фирми по целия свят. Проблемът е особено остър при Управители, чието образование не е свързано с управление на хора и бизнес организации.

решението

С Управителя постигнахме съгласие по прилагането на следните мерки за създаване на условия за постигане на растеж:

  1. Седем месечна програма за развитие на мениджърските умения на тийм лидерите.
    Месечно по еднодневно занятие и две поддържащи задачи. Покрити теми: комуникационни умения ръководител-служител, управление на конфликти, делегиране, управление на времето, приоретизиране, планиране, ефективни бизнес заседания и др.
  2. Умения за делегиране на Управителя.
    Индивидуално обучение, поетапна програма за съвместно внедряване в отдел 1. Повторение на цикъла делегиране за отдел 2, но този път само с мониторинг и контрол от наша страна. Управителят беше по-интелигентен и от служителите си – не се наложи да помагаме за отдел 3, той самостоятелно се справи перфектно.
  3. Отказ от контрол.
    След предходните две точки, през петия месец от интервенцията на Академия за Лидери, Управителят “абдикира” на 100% от намеса в работата на три от отделите си.
  4. Организационната структура на управление.
    Друга аксиома в теорията по мениджмънт гласи: “Всяка организация е настроена да постига точно текущите резултати”. Искаме ли да променим резултатите, трябва да променим организационната структура. Затова (и не само по тази причина) бе взето решение управленската структура да се промени от Управител – всички останали на Управител – мениджъри – служители.

резултатите

През октомври 2016 персоналът на фирмата е нараснал до 54 души (от 32).  Оборотът на компанията е увеличен от 2.4 млн на 4.1 млн, годишно. Мениджърите на отдели са поели в свои ръце управлението на всички дейности, свързани с техните екипи. Управителят е намалил работната си седмица до 55 часа и увеличил времето, прекарано със семейството с 15 часа.

Резултати в цифри:

  • Растеж в брой хора +69%
  • Ръст в оборот +71%
  • Допълнително време за семейството +15 часа
С какво можем да Ви бъдем полезни днес?

Свържете се с най-близкия ни офис или ни изпратете Вашия въпрос по имейл.

Търсите консултанти с 20-годишен практически опит?

Бизнес консултанти, чиито ефективни решения и внедрявания надминават Вашите очаквания …