Маркетинговият план помага за интегриране на всички маркетингови дейностиМаркетинг: синергичен ефект
Разказ на Управителя: Създадена 1991 г. фирмата достига 82% пазарен дял през 1998 г. тесен сегмент от бързо-оборотните стоки. Създаден е напълно затворен цикъл на производство – от обработка на почвата и сеене до краен продукт. Ежегодно компанията въвежда на пазара между два и осем нови продукта, като през 2009 година продуктите наброяват общо 96 броя. Традиционната дистрибуция се осъществява през 26 независими фирми, модерната – през повечето мултинационални хранителни вериги. В ценовата политика има допуснати грешки, защото по време на промоции във веригите цената за граждани става по-ниска от цената за дистрибутори. По отношение на комуника-ционната политика, фирмата рекламира в печатни медии, радиостанции и телевизионни канали с по-нисък рейтинг, за постигане на по-голяма честота на излъчване на рекламните съобщения. В интернет компанията присъства със сайт и е-магазин във Фейсбук със слаби продажби. За периода 2003-2009 година продажбите са в застой: варират в диапазона от минус 3 до плюс 3 процента от предходната година, а пазарният дял спада до 39% в следствие навлизането на нови играчи на пазара.
Фирмата е достигнала до „платото на растежа“ , в продължение на седем години отсъства растеж в продажбите. Тридневният анализ, осъществен от наши консултанти, разкри следните области за подобрение:
- Ключовият ръководен състав е непроменян от създаването на фирмата и с едно единствено изключение е с ниска компютърна грамотност и мениджърски умения.
- Липса на единна софтуерна система – данните на отдели логистика, счетоводство, продажби значително се разминават по отношение на продадени и налични количества и размер на паричните потоци.
- Търговските и логистичните процеси се променят в посока подпомагане счетоводната отчетност наместо в посока улесняване на Клиентите.
- За 18 години са създадени и се използват едновременно 7 вариации на фирменото лого, две от които се различават до степен – „това е лого на друга фирма“ (резултати от анкетно проучване).
- 26-мата дистрибутори не разработват активно продуктите на Клиента поради по-ниските цени за граждани в международните вериги по време на промоции спрямо цените на едро, както и поради войни за територии между самите дистрибутори.
- Всяка година мултинационалните вериги изискват увеличаване на размера на отстъпките, които получават и принуждават Клиента или да се откаже от своята печалба или да повиши цената на продуктите си. Последното, от своя страна, отваря бизнес възможности за навлизане на нови играчи.
- 8 продукта са с годишни продажби под 1000 лв., а други 13 – под 4000 (топ продуктът е с годишни продажби над 500 000 лв).
Обобщение на проблема в едно изречение – компанията осъществява реактивен маркетинг, под натиск на контрагенти, наместо активна целенасочена маркетингова политика, отсъства маркетингов план и ръководител, отговарящ за неговото изпълнение.
Разработен двугодишен маркетингов план, през първите 13 месеца внедряван с ежедневното участие на консултант от Академия за Лидери. След въвеждането на маркетинговия план за всички участници, от Управителя до маркетинговия специалист, стана ясно кои дейности следва да бъдат променени и кои да останат… Част от интервенциите:
- Създадена е длъжност Директор Маркетинг – назначен външен специалист (първите месеци, до неговото назначаване – наш интерим мениджър).
- Разработени модули за автоматично прехвърляне на информация между различните софтуерни системи на отдели счетоводство, логистика, продажби и намаляване броя на човешките грешки.
- Намаляване броя на дистрибуторите от 26 на 9 и определяне на техните територии. Финансова подкрепа за техни инициативи по отношение разширяване присъствието на продукти на Клиента в търговските обекти в региона на дистрибутора.
- Намаляване броя на транспортните опаковки от 4 на 3.
- Въвеждане на универсално фирмено лого и дизайни по серии продукти.
- Създадена серия от продукти под нова марка, предназначени само за дистрибуторите и ориентирана към долен ценови сегмент за покриване на диапазона от ежегодно разтварящата се „ножица“ между себестойност и продажна цена (под давлението на мултинационалните хранителни вериги).
- Промени в ценовата политика за недопускане на случаи, в които цените на дребно да са по-ниски от цените на едро.
- Спиране от продажба на ниско-оборотните артикули и освобождаване на ресурси.
- Преустановено рекламирането към нецелеви аудитории, бюджетът – пренасочен към ключовия сегмент Клиенти.
- Цялостна разработка, до прототип, за внедряване на пазара на свързан продукт от близък икономически сектор за частично диверсифициране на дейността, при изплзване на текущите дистрибуционни и логистични канали.
- Разработване на е-магазин и прекратяване на подобния във Фейсбук.
- Провеждане на две целеви маркетингови за създаване на добри практики в компанията…
Въпреки навлизането на нови двама конкуренти, единият от които мултинационална компания, пазарният дял на Клиента бе задържан на същото ниво от 39%, при общо 18 конкурента. Значително бе подобрена съвместната дейност с дистрибуторите. Ръстът в продажбите (4.1%) беше равен на ръста на съответния пазарен сегмент. Икономиите от нововъведенията и рационализациите покриха разходите по новата длъжност – Директор Маркетинг. Отдел маркетинг бе обучен как да създава годишни маркетингови планове и как да ги реализира за постигане на максимален икономически ефект. На следващата година фирмата постигна 5.6% ръст в продажбите при ръст в отрасъла – 3% и непроменен бюджет за маркетинг.